COT

De Departamento de Informatica
Revisión a fecha de 04:45 19 nov 2012; Arojass (Discusión | contribuciones)
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Contenido

COT (Comportamiento, organización y tecnología)

Los problemas

Es posible convertir un problema en una solución (basado en el paper: Do you live in the problem or the solution?)

Tener un problema significa principalmente tener una dificultad (mental o física) con algo, con alguien o con alguna situacion, y no se conoce como hacer las cosas facilmente.La forma rápida de resolver dicha dificultad depende principalmente de que tan creativo sé es en encontrar una solución.

Existen diferentes enfoques que pueden ayudar a encontrar una solución:

Racional

Este enfoque sirve para problema prácticos que no requieren algún análisis mas profundo sino alguna estrategia racional. Por ejemplo ordenar sillas en una sala o como distribuir algo de manera justa, como atender a invitados, etc.

Análisis Causal

Consiste en buscar la raíz de los problemas. Por ejemplo buscar la causa del estres, buscar la causa de la ansiedad . Buscar la causa que genera estos problemas y tratar de solucionarla.

Intuición

Es una sensación de sabidura innata que podemos encontrar en nuestra conciencia. Es útil para relaciones y situaciones con dimensiones poco conocidas. Si confiamos en nuestra capacidad intuitiva y permitimos que la pregunta se introduzca en nuestro subconciente, la solución al problema va a surgir naturalmente.

Consultar a las tres E: Expertos, Experiencia y Extraordinarios Pensamientos

Algunas situaciones requieren un nivel de experticia que no manejamos, es ahí cuando es deben recurrir a los expertos en esa área. A veces nuestra experiencia sabe como solucionar problemas debido a experiencias pasadas y sólo debemos consultar su banco de memoria. El pensamiento extraordinario por otra parte consiste en imaginar que somos otra persona, quizás mas alguien mas viejo y más sabio y luego meditar y preguntarnos sobre el problema. Ser creativos.

Visualice y viva en la solución

Es útil cuando surgen problemas por relaciones conflictivas. Se debe reflexionar sobre la relación y visualizar un estado al cual queremos que llegue donde exista armonía entre las partes involucradas. Se debe sentir, imaginarla, esta visión automáticamente comenzará a decirnos que necesitamos hacer para resolver el problema

Cultivar una auto conciencia más profunda

Para percibir un problema con claridad debemos cultivar un estado de conciencia plena, de curiosidad y de calma, re relajación y de reflexión. Estas características inherentes a la conciencia humana a veces son opacadas por las reacciones y pensamientos negativos. Debemos restaurar este estado para encontrar la paz interior, de la cual proviene el poder interior.

Disolver el problema como recurso

Si logramos evitar el hábito de percibir y enmarcar a las cosas, personas y eventos como problemas, podremos darnos cuenta de que las situaciones son sólo situaciones y condiciones que pueden ser descritas con hechos. Eso es disolver el problema, cambiar la percerpción/interpretación de lo que vemos.

Cultura y Clima Organizacional

La cultura organizacional es el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes a los miembros. Es un sistema de significados compartido entres sus miembros, y que distingue a una organización de otras.Se puede definir “cultura” como las respuestas dadas (o esperadas) ante determinados problemas. Incluye tabúes, costumbres y usos, creencias y sentimientos colectivos. Muchos de estos elementos se interiorizan de tal manera que pasan a ser elementos de la identidad de las personas Esta cultura se trasmite a los nuevos miembros,

Elementos que incluye la cultura organizacional

  1. Innovación y asunción de riesgos
  2. Atención al detalle
  3. Orientación a resultados
  4. Orientación a las personas
  5. Orientación al Equipo
  6. Energía
  7. Estabilidad

Injerencia de la cultura organizacional

  1. Facilita o dificulta el cambio
  2. Orienta a las personas
  3. Les da identidad
  4. Integra o fracciona a los miembros
  5. Refuerza o minimiza algunos valores

Tipos de Culturas Organizacionales:

  1. Academia: reclutan profesionales recién graduados, para proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados
  2. Club: Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas.
  3. Equipo de Beisbol: Diversidad de edad y de experiencias. Grandes incentivos por la creatividad y resultados
  4. Fortaleza: Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes. Poca seguridad en el puesto. Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación.

Clasificación de la cultura organizacional

Las culturas organizacionales pueden ser débiles o fuertes:

  1. Débiles: Posee poca intensidad, presentan diversidad de valores, tienen menos influencia sobre sus miembros y no profundiza en el eje de la identidad.
  2. Fuertes: Son tipos de cultura intensas, con valores centrales, que poseen gran influencia sobre sus miembros y profundiza en el eje de la identidad.

Una cultura organizacional fuerte puede inhibir siendo una barrera para el cambio, a la diversidad, a las uniones y fusiones.

  • Una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización.
  • La cultura fuerte no necesita de documentación escrita para influir sobre sus miembros o para saber que es lo que se les pide.
  • Hay una tradición fuerte y un flujo de información que llega a todos los niveles.

Influencias sobre la cultura

  1. El entorno.
  2. La cultura de la nación.
  3. Revisar: Los estilos administrativos por países.
  4. Clima como influencia potencial.
  5. Los líderes.

Clima organizacional

Es un cambio temporal en la actitud de las personas. Se puede deber a varias razones: - Días finales del cierre anual. - Proceso de Reducción de personal - Incremento general en los salarios

Influencias sobre el clima organizacional

Pueden haber cambios positivos y negativos

  1. Alteración de las condiciones económicas
  2. Competencia
  3. Cambio de líderes
  4. Restructuración, reducción, capacitación, etc.
  5. Días de pago, problemas con algún empleado, etc.

Indagación Apreciativa

“Es una manera de transformar los sistemas humanos en la imagen compartida de su potencial más positivo, basado en las fortalezas propias de dichos sistemas y en la construcción de capacidades”[1]

Principios de la entrevista apreciativa[2]

Principio constructivista

Las organizaciones son construcciones humanas. En tal sentido, cualquier cambio o desarrollo se inicia con la primera pregunta que se hace, ya que esta moviliza el sistema social en una dirección determinada

Principio de simultaneidad

Un antiguo concepto presente desde su origen en los modelos de Desarrollo Organizacional, que enfatiza que el cambio y la búsqueda (o el diagnóstico) no ocurren en momentos distintos, sino que coexisten en el tiempo. Buscar o indagar produce cambios desde el instante en que se inicia.

Principio poético

Siempre existe una opción. Este principio enfatiza que la selección de los tópicos a estudiar dentro de una organización es una decisión que debe considerar la dicotomía positivo – negativo, ya que lo que se busque es lo que se encontrará. La creación final es producto de la primera pregunta. Si optamos por estudiar el stress laboral, aprenderemos sobre lo que lo produce y sus consecuencias. Pero tenemos la alternativa de buscar información acerca de lo que genera alegría y satisfacción en el trabajo. Es nuestra opción.

Principio anticipatorio

Una visión de futuro moviliza a los miembros de una organización hacia su consecución. En la práctica, todos los miembros poseen una imagen más o menos definida de cuál es el lugar donde quieren estar en el futuro. Este principio señala que la articulación de un sueño compartido es un poderoso impulso para activar hoy el comportamiento organizacional y darle un norte definido, aunando esfuerzos, integrando y motivando a las personas en torno a lo que esperan construir

Principio positivo

Lo que permite que una organización crezca y se desarrolle son sus activos positivos: sus fortalezas, sus cualidades, la capacidad de su gente, los recursos que posee. El cambio organizacional requiere gran cantidad de afectos y actitudes positivas para que ocurra. Es así que mientras más positivas sean las preguntas utilizadas para guiar un proceso de desarrollo organizacional, más efectivo y duradero serán sus resultados.

Principio de totalidad

Enfatiza la idea de incorporar a todo el sistema social en los procesos de indagación apreciativa para generar compromiso e identificación.

Las 4-Ds

Descubrir

Desear (Soñar)

Diseñar

Destino

Criterios de Medición del trabajo

Criterio: estándar que permite evaluar el éxito o fracaso de los empleados.

Rendimiento: comportamiento en el trabajo que es relevante para los objetivos de la organización.

El rendimiento es multidimensional

Criterio último: constructo teórico que incorpora todos los aspectos del rendimiento que definen el éxito en el trabajo.

Elementos que envuelven los Criterios

Relevancia: la extensión bajo la cual la medida del criterio real esta relacionado con el criterio último.

Confiabilidad: las medidas del criterio real son estables o consistentes en el tiempo.

Sensibilidad: efectividad para discriminar entre los empleados eficientes de los que no lo son.

Practicalidad: capacidad de ser utilizado por quienes deben evaluar.

Justicia: capacidad del criterio real de ser percibido por los empleados como justo y razonable.

Percepción

Una percepción es una interpretación única de la situación, comprenderla contribuye bastante en la comprensión del entorno así como del comportamiento organizacional en el cual se esta inmerso.

La sensación consiste en un comportamiento elemental que es determinado por el funcionamiento fisiológico. Diferentes personas pueden tener diversas percepciones de una misma situación.

Percepción social

Características de la persona que está siendo percibida que influye en la percepción social:

  1. El estatus de la persona percibida influye en la percepción de los otros de la persona.
  2. La persona que está siendo percibida es usualmente ubicada en categorías para simplificar las actividades de percepción del observador.
  3. Los rasgos visibles de la persona percibida influencian la percepción de los otros.

Factores que entran en la percepción social son : Atribución' que se refiere a cómo las personas explican las razones del comportamiento de otros o de su propio comportamiento. Es la búsqueda de razones por parte de un individuo de sus éxitos y fracasos personales.

  1. Un individuo tiene estrategias de atribución positiva cuando es capaz de discernir objetivamente las causas de sus éxitos o fracasos.
  2. Tiene estrategias de atribución negativa cuando tiende a generalizar las causas del fracaso bien en su propia psicología, o bien en factores externos no controlables por él mismo.
  3. La existencia de unas adecuadas estrategias de atribución será un elemento fundamental para lograr buenos niveles de autoestima y autoconfianza

El efecto Halo

El efecto Halo, similar a un estereotipo, donde las personas caen en una categoría simple. Bajo el efecto halo, la persona se percibe sobre la base de un rasgo, como la inteligencia, apariencia, seguridad o grado de cooperación. Es un sesgo cognitivo que hace pensar que unas características limitadas se aplican al todo. Si un niño es bonito, tendemos a pensar que es más inteligente. Si sabemos que una persona está en tratamiento psiquiátrico, tendemos a ver indicios de patologías mentales en simples actos normales de la persona. Consiste en apreciar una característica en particular de una persona y generalizar la personalidad o aptitudes de esta en torno a la característica apreciada, aún cuando el resto de sus características o habilidades no se conlleven con la evaluada.

Leyes de Gestalt

El cerebro humano organiza los elementos percibidos en forma de configuraciones (gestalts) o totalidades El cerebro transforma lo percibido en algo nuevo, algo creado a partir de los elementos que percibe para hacerlo coherente aún pagando a veces el precio de la inexactitud. Así, las tareas del cerebro consisten en localizar contornos y separar objetos (figura y fondo) unir o agrupar elementos (similaridad, continuidad, destino común) en comparar características de uno con otro (contraste - similaridad) en destacar lo importante de lo accesorio (figura y fondo) en rellenar huecos en la imagen percibida para que sea íntegra y coherente (Ley de cierre). Algunas percepciones se “resisten” a las leyes, por ejemplo el humo, la bruma, la oscuridad, etc. No hay bordes, no hay aristas no hay figura y fondo, no hay contraste por lo tanto estos estímulos no pueden organizarse como configuraciones familiares más o menos estables. Esto provoca sensación de malestar, temor, o rechazo. Al no poder identificarlo no sabemos si lo percibido representa o no una amenaza.

La forma en que percibimos sienta las bases de la forma en que pensamos (Isomorfismo). Lo primero que se nos presenta es la percepción y el desafío es interpretar esa percepción (recrearla, darle una forma coherente). Al igual que una computadora recibe pulsos eléctricos como señales digitales y las decodifica transformándolas en cálculos, imágenes o sonidos, nuestro cerebro recibe estímulos y los convierte en configuraciones que le sirvan para interpretar el mundo. Para ello, siendo niños, habrá adultos que nos explicarán el significado de lo que percibimos ayudándonos a organizar ese caos. Aprendemos a ver el mundo dado por la cultura,

Nominamos, categorizamos, jerarquizamos y relacionamos el mundo conocido y cada nuevo elemento o concepto.Aprendemos también a negar, rechazar, nular, algunas percepciones no compatibles con el consenso social y todo esto lo hacemos tanto en función de nosotros mismos (autopercepciones) como de lo externo. Este es el proceso que configura la relación que vamos estableciendo con el ambiente y con nosotros mismos.

Implicancias y utilización de las leyes de Gestalt

Estas leyes, hoy, son usadas por diversas disciplinas en ámbitos variados como la comunicación, el diseño grafico, la arquitectura, la sociología, la psicología social, la ecología, el marketing y otras. La, en su momento cuestionada, frase de W. Kohler “El todo es más que la suma de las partes” sintetiza lo sostenido por los experimentalistas acerca de que percibimos totalidades y que cada parte pierde el valor que tiene en el contexto y posiblemente sus cualidades al ser retirada del mismo. Como un rompecabezas sólo podemos ver la imagen cuando las piezas están correctamente ensambladas o las agujas de un reloj, por ejemplo, perderían sus atributos y su sentido de ser si son retiradas del mismo. Esta idea de mirar el mundo a través de la óptica de las totalidades, configuraciones complejas, o gestalts no es original de la psicología de la Gestalt, sino que muchas civilizaciones antiguas veían a la naturaleza como un todo vivo en el que cada elemento estaba relacionado con los demás de una manera única; decisiva para el todo y para el resto de los componentes.

Las leyes generales o principipios son:

Principio general de la figura y el contorno

La percepción sucede en forma de "recortes"; percibimos zonas en las que centramos la atención y a las que llamamos "figura" y zonas circundantes que quedan justamente en un plano de menor jerarquía al que denominamos "fondo".El conjunto figura-fondo constituye una totalidad o gestalt. Esto significa que no existe figura sin un fondo que la sustente (aunque el fondo justamente esté constituido por un espacio vacío, ese vacío es un soporte de la figura pues existe percepción del mismo.

Ley general de la buena forma (Prägnanz ó Pregnancia)

La ley de la buena forma se basa en la observación de que el cerebro intenta organizar los elementos percibidos de la mejor forma posible, (simple) esto incluye el sentido de perspectiva, volumen, profundidad etc. El cerebro prefiere las formas integradas, completas y estables. Esta ley de alguna manera involucra a otras leyes, ya que el cerebro prefiere también formas cerradas, contínuas, simétricas (ley del cierre; ley de la continuidad), con buen contraste (figura- fondo) es decir, nítidas, definidas. A veces intentamos definir aquello que no está definido, poner rótulos, y/o encasillar. Es una manera de dar una forma acabada a algo que no la tiene. Lo difuso o ambiguo, lo que es desconocido despierta ansiedad, Ej.: una percepción en la que no hay figuras claras. Como ver un plato roto en pedazos: el primer impulso al tomar los trozos es unirlos para recobrar la percepción del todo, la “buena forma”

Leyes particulares

-Ley de cierre o de completitud

-Ley del contraste

-Ley de la proximidad

-Ley de la similaridad

-Ley de la continuidad

-Movimiento común o destino común.

Resumen presentaciones

Presentación POWER: A NEGLECTED VARIABLE IN SOCIAL PSYCHOLOGY.

La psicología social ha desplazado e ignorado ciertos fenómenos difíciles de abordar para la práctica de la ciencia. Uno de ellos es el Poder, que a pesar de ser reconocida su importancia, es imposible encontrar un estudio exhaustivo sobre esta materia en la psicología social.

El problema es que el Poder ha sido concebido como esencialmente fuera de la psicología social, redirigiéndolo hacia los cientistas políticos, sociólogos y economistas.

Si bien, no es fácil probar que el Poder es un fenómeno de la psicología social, debido a lo difuso de los límites de ella, es posible identificar fenómenos de la misma que no pueden ser entendidos a cabalidad (o adecuadamente) sin el concepto de Poder. Algunos de éstos fenómenos corresponden a: liderazgo, opinión pública, rumor, propaganda, prejuicio, comunicación, relaciones entre razas, y conflictos de valor.

LIDERAZGO Y ROLES SOCIALES

El liderazgo era concebido como un conjunto de rasgos de la personalidad de un individuo, dejando de lado o ignorando fácilmente propiedades del sistema social. Grandes avances han sucedido al cambio en esta mirada sobre el liderazgo. Ahora cualquier teoría de liderazgo que ignore el Poder, no puede ser vista como muy favorable.

Al enfocarse en el estudio de los roles, es inevitable ignorar el Poder involucrado. Strodtbeck demuestra que incluso en grupos sin esquemas formales de organización, el poder de una persona para influir sobre otra guarda dependencia con el rol que esta ocupe. Shartle, Stogdill, Hemphill toman la responsabilidad como pieza clave en la teoría de roles: cada miembro es responsable por el desempeño de ciertas actividades. Jaques, por otro lado, ha referido el tema de la aprobación de la autoridad. No basta con sólo ser proclamado autoridad sino que requiere de aprobación de los demás miembros participantes. Jeannie y Jack Block, y Hoffman proponen cómo ciertos rasgos de la personalidad de un individuo influyen en cómo aprueban o aceptan ciertos tipos de roles.

COMUNICACIÓN

El concepto de poder debe ser reconocido en la investigación de la comunicación. La comunicación es el mecanismo por el que se ejerce la influencia interpersonal. Sin ella, no existirían normas, metas o acciones organizadas grupales.

Es bien sabido que no todas las comunicaciones son igualmente influyentes, sin embargo no se tienen suficientes fuentes relacionadas a que la relación entre comunicador y receptor influencian la efectividad de la comunicación.

La comunicación entre personas de un grupo al que se sienten fuertemente atraídas es más efectiva que una comunicación similar entre personas de un grupo menos atractivo.

La dirección y contenido del flujo de la comunicación en un grupo organizacional no son indiferentes a la posición social de las personas involucradas en ella. Deben ser especificadas las relaciones de poder entre las personas para entender la frecuencia y contenido de comunicación que pasa entre ellos o cuál es la autoridad de dicha comunicación.

El estudio de los rumores no puede ignorar la situación del poder. Los rumores tienden a surgir de personas que ven que sus destinos están en las manos de otras personas. Si la comunicación es un concepto básico en la psicología social, también lo es el poder.

RELACIONES INTERPERSONALES E INTERGRUPALES

Entrar en conocimiento sobre el poder asimétrico en las relaciones es fundamental para entender el comportamiento, actitudes y sentimientos de distintos grupos humanos. Las diferencias de poder establecidas por grupos dentro de una sociedad son vitales para su entendimiento, y actitudes de agresión o discriminación no pueden ser superadas sin una superación anterior en tales diferencias, dada la predisposición en las relaciones entre estos grupos.

DETERMINANTES SOCIALES DE ADAPTACIÓN EMOCIONAL

La importancia del concepto de poder para la psicología social puede ser ilustrada con respecto a otro problema social: ¿Qué determina la salud o enfermedad mental de los individuos? Es claro que determinantes psicológicos son importantes, ahora se sabe que las situaciones sociales difieren significantemente en su impacto en la adaptación emocional de todos los que estaban involucrados en ellas.

Lewin, Lippit y White determinaron que la agresividad de un niño dado dependía del tipo de liderazgo provisto por el adulto a cargo del grupo. Uno de los aspectos más críticos observados, fue el espacio de movimiento libre para los niños y si el líder utilizaba su poder para apoyar o obstruir el comportamiento de los niños.

En cualquier situación social, especialmente en las que involucran jerarquía, ciertas personas tienen poder para ayudar o impedir el comportamiento orientado a metas de las personas subordinadas. La seguridad emocional dependía directamente en la magnitud de del poder de líder y en la benevolencia de su uso.

El impacto de situaciones sociales sobre las adaptaciones emocionales serán adecuadamente entendidas sólo si el poder es explícitamente reconocido.

Presentación TDP y Justicia Organizacional

TDP (Teoría del Desarrollo Planificado)

Ésta dice que las intenciones de comportamiento son las precursoras inmediatas del comportamiento y son predichas por el control del comportamiento, utilidad esperada y normas percibidas.

  • Control de Comportamiento: Se refiere a las creencias de la existencia de oportunidades seguras para “vengarse”. Estudios muestran que los empleados que tienen menos oportunidad de castigo y perciban una baja probabilidad de detección, son más susceptibles a modelar el comportamiento anti-social de sus compañeros y de robar, respectivamente.
  • Utilidad Esperada: Se refiere a que lo que gana un individuo de las represalias es mayor que el posible costo. También puede ser la creencia del individuo de mantener la justicia haciendo algo “malo” a una “mala” persona.
  • Normas Percibidas: Se refiere a la creencia de que “personas importantes” aprobarían la

represalia. Por ejemplo, el robo es influenciado por las creencias de los empleados acerca de cómo será juzgado por ellos.

Justicia Organizacional

  • Justicia Distributiva: Propone que los individuos evaluaran los resultados en relación a cierta regla de distribución. Una de estas reglas es la igualdad. Ella sugiere que todos los individuos deben tener igual oportunidad de obtener una recompensa dad.
  • Justicia del Procedimiento: Perspectiva de ver a la justicia desde los modos empleados para alcanzar un fin.
  • Justicia Interaccional: Centra su atención en la calidad del trato interpersonal al momento de implementar un procedimiento. En otras palabras, se refiere al hecho que no sólo es significativo lo que se comunica al individuo al momento de la toma de decisiones sino que también el cómo se le dice.


Presentación: How Great Companies Think Differently

La lógica institucional es una perspectiva implementada y desarrollada por grandes empresas. A diferencia de la lógica económica, se busca hacer entender a la organización de que tiene influencia sobre el mundo y que la forma en que toma decisiones influye directamente en la vida de las personas relacionadas con el negocio. La lógica institucional debe tener como principio fundamental, la creación de valor social mediante acciones motivadas por un marco de trabajo acorde a propósitos y valores locales previamente establecidos.

Facetas de la lógica institucional

  • Un propósito en común:

Es necesario definir valores y propósitos comunes, como núcleo de la identidad de la organización, que sirva como guía de acción. La empresa debe pensar en propósitos superiores, de modo que los recursos se utilicen para potenciar el capital humano y la imagen social de la misma . Los líderes son fundamentales en el proceso de institucionalización, en donde deben proveer significado y propósito para entregar coherencia a la organización, a través del "cable a tierra organizacional", que, a diferencia de la cultura organizacional, que ya viene arraigada, invierte en actividades y relaciones que si bien no llevan a resultados concretos, busca ayudar a reflejar cuales son los cimientos bajo los cuales se sustenta la empresa y como se va a mantener activa la organización a lo largo del tiempo. El "cable institucional a tierra" es un refuerzo para la cultura organizacional.

  • Un enfoque a largo plazo:

La empresa como un bien social con perspectiva a largo plazo: Si se sacrifican acciones a corto plazo, invirtiendo en el lado humano de las inversiones de la organización que no pueden justificarse por beneficios financieros inmediatos, entonces esos recursos utilizados para algunos puede ser una gran perdida, en cambio para los que utilizan lógica institucional puede significar una inversión que permita mantenerse en el tiempo y beneficios económicos sostenidos en el tiempo.

  • Compromiso emocional:

La transmisión de los valores institucionales puede evocar emociones positivas, estimular la motivación e impulsar la auto-regulación. En las empresas que piensan en sí mismos como instituciones sociales, el trabajo es emocionalmente convincente y su significado reside en la organización en su conjunto y no personal o individual. Los valores y principios no solo deben ser un conjunto de palabras, sino deben estar adheridos a la lógica institucional.

  • Asociándose con el público:

Las compañías deben generar vínculos con distintos actores: gobiernos, comunidades locales, proveedores, clientes. A través de programas o proyectos comunitarios pueden ayudar a mejorar la comunidad donde operan.

  • Innovación:

Las compañías demuestran su rol social al asignar recursos a soluciones a problemáticas sociales. Muchas veces las acciones sociales pueden generar ideas que terminan en innovaciones. Las compañías crean oportunidades para usar recursos de la compañía en beneficio de la sociedad.

  • Auto-organización:

Aquellas organizaciones que cuentan con un estructura rígida son difícilmente adaptables a la innovación. Esto también aplica a las personas. La auto-organización de las personas y su agrupación natural dan buenos resultados a corto y largo plazo. La clave se basa en hacer sentir al empleado como alguien que se preocupa en forma voluntaria por el buen rendimiento de la empresa. El desarrollo institucional no consiste sólo en realizar actividades del rubro.


Las compañías que poseen una lógica institucional representan un agente de cambio positivo para su entorno. La creación de vínculos fuertes es una tarea vital para cualquier compañía que desee crecer, y la mejor forma de crear estos vínculos es mediante trabajo conjunto. Si bien el fin principal de una empresa siempre será la generación de utilidades, nunca debe dejar de lado su rol social y la retribución que puede entregar al mundo por “permitirle” operar en él.

Presentación: The Hawthorne experiments

Este paper paper habla acerca de como nuestro enfoque debe ser humano al momento de analizar problemas humanos. Tenemos una tendencia a buscar soluciones complejas para problemas complejos desviándonos de las respuestas. Para mostrar este punto se analiza una serie de experimentos realizados por la compañía Western Electric en los cuales se buscaban relaciones entre diversos factores del ambiente de trabajo y como afectaban en la productividad de los trabajadores. Los principales experimentos se describen a continuación.

Experimentos en iluminación

Estos experimentos buscaban encontrar una relación entre la intensidad de la iluminación en el ambiente de trabajo y como afectaba la productividad de los trabajadores. Se encontró que no había una relación entre estos dos factores ya que aunque se aumentara un disminuyera la intensidad, la productividad siempre aumentaba o se mantenía igual de alta.

Experimentos con un grupo de mujeres

Se recolectaron muchos datos durante 5 años acerca de mujeres aisladas en una sala de trabajo las cuales eran sometidas a distintos cambios laborales tales como flexibilidad horaria u otros. Luego de analizar estadísticamente todos estos datos no se pudo encontrar ninguna relación

Experimentos sociales

El último experimento consistía en analizar el comportamiento de un grupo de trabajadores de distintos rangos los cuales eran incentivados con mejores pagos mientras mas produjeran. Dentro del grupo se generaron especies de reglas y el grupo al final disminuyó la productividad ya que el principal interés de los trabajadores era ser incluidos dentro del sub-grupo que se creó dentro, donde estaba mal visto trabajar demasiado y quedar por sobre el resto.

Concluciones

Se puede concluir que para poder analizar comportamiento humano a través de experimentos,se deben utilizar herramientas humanas y datos humanos, no gráficos de intensidad de luz o estadísticas sin relevancia. El comportamiento humano está afecto a muchos factores y no se pueden controlar todos, muchos dependen de la motivación, lealtad a su organización, a sus compañeros y a sus superiores. Todo esto es mas relevante a la hora de estudiar su comportamiento. Es por eso que finalmente la organización cambió el rumbo de sus experimentos para empezar a realizar entrevistas y ver como se sentían y que opinaban los trabajadores. Los sentimientos y las historias sociales de los trabajadores juegan un rol muy importante a la hora de analizar su comportamiento.

Presentación Dinosaurios o Dinamos, Reconociendo el rol de los Mandos Medios

La reingeniería ha automatizado y eliminado los mandos medios de las organizaciones, pero ciertas acciones de estos mandos medios son cruciales para el desarrollo de la capacidad organizacional.

Por lo general, los mandos medios se han visto como parte del sistema de control de una organización. Los mandos medios traducen las estrategias definidas en los niveles superiores en acciones en los niveles operativos. Esto implica: (1) definir las tácticas y el desarrollo de los planes para el logro de una estrategia, (2) el control de las acciones de los individuos y subunidades, y (3) tomar medidas correctivas cuando la conducta no cumple las expectativas. En el lenguaje de la gestión estratégica, su papel ha sido definido como "implementación".

En la organización de reingeniería, sin embargo, los altos directivos confían cada vez menos en los mandos medios. Las tecnologías de la información y las comunicaciones hacen que sea más fácil para los que están en la parte superior supervisar y controlar las actividades directamente. Sin embargo, la investigación de los autores muestra que el desempeño de las funciones de los mandos medios estratégicos sigue siendo un factor crucial para el éxito organizacional.

En resumen, los mandos medios son frecuentemente mal interpretados por las empresas, por lo general, son vistos en términos estrictamente operativos, así como su potencial para mejorar la calidad de la estrategia de la empresa se olvidan o ignoran. Sin embargo, las investigaciones muestran que las contribuciones estratégicas de mandos intermedios afectan directamente a la línea de fondo.

Se distingue que los recursos estratégicos más importantes son el conocimiento y habilidades acumuladas en el tiempo por el colectivo de la organización. Esto da origen a la capacidad dinámica, o habilidad para el desarrollo de nuevas capacidades, la cual invita a los miembros de la organización a interpretar el mundo que les rodea para descubrir nuevas oportunidades en el medio, identificando nuevos recursos y eliminando aquellos que se encuentran obsoletos. En definitiva, es la capacidad de aprender a dar al cliente lo que realmente necesita y esto se logra a través de los mandos medios.

De acuerdo a la capacidad dinámica se propone una clasificación que complementa los roles de los mandos medios para ser reconocidos en dos dimensiones: Por su Comportamiento y por el Pensamiento Cognitivo los cuales son roles hacia arriba (hacia los superiores) y hacia abajo, describiendo así cuatro roles: Defenza de alternativas, sintetizando la información, facilitando la adaptabilidad, e implementando la estrategia deliberada.


La implementación efectiva requiere que los mandos medios comprendan la base lógica estratégica detrás del plan. Tal comprensión parece ser el resultado de una amplia participación en el proceso estratégico, y la eficacia de los mandos medios en la implementación de la estrategia está directamente relacionada con su participación en otras funciones.

Presentación: "Action Research of a quality management system"

Se explora un acercamiento efectivo en el comportamiento innovador de las organizaciones, tanto de forma práctica como teórica. Se inicia a través de una metodología llamada “action research”, que se desarrolla en 2 etapas, involucrándose en todo el proceso de planeamiento, implementación, evaluación y reflexión de la organización.

Primera etapa o espiral

Primero se recolecta y analiza todos los documentos y datos que se utilizan para el sistema de calidad actual. Además se realizan clases a los administradores senior e intermedios para implementar las primeras recomendaciones del control de calidad estadístico (SQC). Luego de las clases se discute entre los administradores senior el sistema actual de calidad. Después de la discusión se decide corregir el actual sistema top-down de la siguiente manera:

  • Mejorar la calidad de inspección autónoma de los operadores de primera línea, reduciendo los intervalos de inspección de 15 a 10 minutos.
  • Aumentar los puntos de control y mejorar los estándares, utilizando, por ejemplo, el plan-do-study-act, esto es acumular pequeños esfuerzos para realizar grandes cambios.
  • Promoción e implementación de un sistema de auditoría para la calidad.

A pesar de todos los cambios que se intentaron, no se apreció una mejora. Una de las causas de esto fue el aumento de la burocracia en la organización. Además de suman las siguientes causas:

  • Comunicación no lineal: Esto genera que existan prioridades individuales diferentes, creando una barrera al sistema de control lineal top-down.
  • Retroalimentación negativa: Se demuestra que lo oficiales superiores usualmente no cooperan en la solución de problemas de calidad, sino que contribuyen haciendo preguntas y estresando al trabajador.
  • Aumentar la tensión entre la organización y el ambiente: Un esquema de acción bien modificado y planeado no podrá desarrollar eficientemente una mejor capacidad para actualizar el sistema de calidad, ya que el sistema actual, con retroalimentación negativa, no es efectivo lo que aumenta la tensión entre organización y el ambiente de trabajo.

Segunda etapa o espiral

Después de realizar la primera etapa se sabe que debe cambiar el modelo mental. Para esto se realizan cuatro acciones principales:

  • Formar la visión: Se debe formar una visión que sea compartida por toda la organización envolviendo todos los niveles y motivando el alineamiento.
  • Intercambio de información: es necesario mantener un intercambio constante de información, ya que el aumento de información de un trabajo agiliza la toma de decisiones al igual que su calidad. Debe generarse, además, el intercambio entre todas las personas que influyan directamente a la organización. Si se tiene suficiente intercambio de información es posible crear conocimientos valiosos sorpresivamente.
  • Participación e interacción: Es utilizada para reducir el efecto de rechazo al que se enfrentan las personas frente al cambio. De esta forma aumenta la confianza y se ayuda a propagar la nueva visión entre la organización. Permite, además, dar a conocer las aptitudes de los operarios al personal. Esto crea un cambio en la actitud pasiva frente a los cambios, a una actitud activa, proponiendo cambios a favor de la mejora de la calidad. Por último permite emerger un comportamiento innovador.
  • Proceso de acondicionamiento: Se observa de cerca la segunda etapa, a través de reuniones todas las semanas. Lo principal de este proceso no es listar todas las secuencias y alternativas, sino más bien expandirlas y estandarizarlas hasta que surja un método exitoso.

Haciendo pequeñas mejoras innovadoras en el proceso, como las mencionadas más arriba, el rendimiento de los procesos y la calidad de los productos mejoró significativamente.

Reflexión de la segunda etapa

Se pudieron observar tres atributos principales al observar de cerca la segunda etapa:

  • Comunicación entre distintos niveles: Mejoró el conocimiento que tenía el personal sobre sus operarios. Aumento también la confianza entre las personas de la organización. Esto ayudó a compartir modelos mentales, permitiendo así unir horizontes.
  • Retroalimentación positiva: Se prefirió realizar pequeños cambios que mejorasen el sistema de calidad, hacia un punto de inflexión.
  • Ajuste abierto y recursivo: La realización de experimentos pequeños e improvisados que exponían al personal a nuevos problemas, algunos que quizás no habían sido detectados aun, permitió prepararlos mejor.

Presentación: "The Giving of Orders"

El tema de cómo dar órdenes muchas veces pasó como algo trivial en los tiempos de antaño, por ser un asunto meramente de ejercer la autoridad, con ello descuidando aspectos que pueden mejorar la respuesta en quienes "tenemos a cargo", implicando también una mejora en la productividad y salud de una empresa. Estos aspectos tienen una connotación psicológica importante y aluden a la configuración mental que arraigamos como seres humanos, al contexto en la cual las órdenes son dadas y al cómo las órdenes son dadas.

Se busca preocuparse por el que piensan las otras partes, involucrarlos en la organización, inculcándoles el sentido de responsabilidad. Se busca involucrar al empleador, que no sienta una orden en sí, sino más bien el sentido de responder a la responsabilidad asignada.

Puntos a destacar:

  • Configuraciones mentales: Las personas arraigan creencias y valores desde su formación como tales, no pudiendo ir en contra de su configuración interna por el hecho de acatar una orden del superior. Ejemplos: los judíos no pueden trabajar los sábados.
  • Capacitación: Una orden no es capaz de reemplazar a la capacitación. Esto quiere decir que por más que se le ordene hacer una tarea a alguien, este último debe estar capacitado para poder desempeñarla, y de este modo responder correctamente ante el empleador.
  • Contexto: Dependiendo de la situación, lugar y personas que nos den una (la misma) orden, se pueden producir distintas respuestas. Por ejemplo: un chico en la escuela no responde de la misma manera ante un profesor que ante uno de sus compañeros; o no responde de la misma manera ante su profesor en la sala de clases o en el patio.
  • Distancia: En una organización jerarquizada, las relaciones laborales son más cercanas entre superiores y subordinados directos, que con los que se encuentran en la cúpula del organigrama. Es decir, la "fuerza" en la respuesta a una orden es inversamente proporcional a la distancia en que se encuentran estos 2 actores.
  • Lenguaje: La actitud despótica por parte de los jefes y el uso de frases como "Haz tal, tal y tal…es una orden" no son las más adecuadas para ejercer la autoridad. En vez de lo anterior, se propone hacer las "sugerencias cara a cara", de un modo directo y cordial.

Conclusiones:

Topamos en que la inclusión de la visión psicológica al tema de la administración es importante no sólo para fomentar un bien trato entre los individuos de una organización, sino que además con ello puede aumentar la vida y productividad de la misma. Acatar las órdenes del superior, sin reflexión, crítica o análisis de ningún tipo, ha quedado atrás, proponiendo un nuevo paradigma en esta cuestión, aplicando un análisis holístico.

Como el trabajo forma parte importante de la vida de todo ser humano, es importante que los diferentes integrantes de una organización sientan que son un aporte y puedan sentir que se realizan como personas y trabajadores, más que generar la sensación que son reemplazables y verdaderos robots humanos, y que sus responsabilidades se limitan a ejecutar ordenes sin permitirles reflexionar al respecto ni buscar formar alternativas de cumplir los diferentes objetivos dentro de sus organizaciones.


Presentación: "Good soldiers or good duty - The role of work of values and contextual antecedents in prosocial organizational behavior"

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Referencias

  1. Barrett, F. J., & Fry, R. E. (2010). Indagación Apreciativa, Un Enfoque Positivo Para Construir Capacidad Cooperativa (Primera ed.). (J. Martínez Itté, Ed., & F. Castleton, Trad.) Montevideo, Uruguay: Xn-Consultores.
  2. Indagación Apreciativa: una metodología de cambio y desarrollo, basada en principios positivos y constructivos. Carlos Aguilera Muga
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